« Personne ne m’avait jamais dit que j’étais chef d’entreprise »

Il a dit ça en rangeant ses affaires, sur le ton de quelqu’un qui vient de comprendre quelque chose d’un peu embarrassant. Douze ans qu’il dirigeait une entreprise. Personne ne le lui avait jamais dit.

Il s’est arrêté au milieu du geste, la sacoche à moitié fermée. Puis il s’est assis sur le bord de la table, ce qu’il n’avait pas fait de la journée.

« En fait, je dirige une entreprise depuis douze ans. Et personne ne me l’a jamais dit. »

Associé d’une étude de quarante collaborateurs. Nous venions de passer sept heures sur sa rentabilité par typologie de dossiers et sur qui décidait quoi. Pas une minute sur le droit.

Ce que j’ai vu passer sur son visage, ce n’était pas de la fierté. C’était de la gêne.

On leur a appris à exercer, pas à diriger

Le parcours forme très bien des juristes. Il ne dit rien de ce qui attend un associé : une structure qui emploie, investit, recrute, et doit dégager un résultat.

L’environnement, lui, n’a pas attendu. La loi du 6 août 2015 a ouvert la liberté d’installation et révisé le tarif réglementé. Le 1er juillet 2022, la profession a fusionné. Le monopole s’exerce au ressort de la cour d’appel, quand le recouvrement amiable, les constats et le conseil se jouent sur tout le territoire — donc en concurrence ouverte. Ajoutez la dématérialisation, puis l’intelligence artificielle.

Chacune de ces évolutions, isolément, est absorbable. C’est leur accumulation qui déstabilise.

Quatre questions, pas une méthode

Je ne crois pas qu’il existe une bonne façon de construire un projet d’entreprise. J’en ai vu naître dans des séminaires soignés et mourir trois semaines plus tard.

Ce que j’ai observé, c’est que les structures qui tiennent ont répondu à quatre questions ensemble, à voix haute, avec les désaccords que ça produit.

• Quelles activités on développe — et lesquelles on assume de ne pas développer.
• Quel type de donneurs d’ordre on veut réellement servir.
• Quel niveau de service on tient, y compris les mois chargés.
• Qui décide quoi, et comment on tranche quand on n’est pas d’accord.

Ce n’est pas un business plan. Le business plan traduit ces réponses en chiffres, et il arrive après.

Ce que coûte l’absence de réponse

Rien n’apparaît dans les comptes. Ça se voit ailleurs : les arbitrages qui traînent, les investissements repoussés d’année en année, les recrutements faits en réaction, les collaborateurs qui savent ce qu’ils doivent faire aujourd’hui mais ignorent où va la structure.

J’ai vu des études très rentables être fragiles, et de plus modestes être remarquablement solides. La différence n’était presque jamais dans les chiffres. Je peux me tromper sur les causes ; sur ce constat-là, je n’ai pas encore trouvé de contre-exemple. Et je vois exactement la même chose dans une PME de trente personnes.

L’associé m’a rappelé trois semaines plus tard. Il avait convoqué ses deux associés.

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Si cette question du cap vous travaille — seul ou entre associés — écrivons-nous.

Christophe Bar
Stratégie humaine & transformation · christophebar.fr

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. »

d’après Sénèque, Lettres à Lucilius, lettre 71 (Iᵉʳ siècle)

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