On vous demande d’être créancier et travailleur social. Personne ne vous dit comment

C’est l’injonction la plus contradictoire que je rencontre sur le terrain. Et ceux qui la portent au quotidien n’ont, la plupart du temps, jamais eu le droit de dire qu’elle était contradictoire.

Une chargée de recouvrement, dans un office de plus de dix mille logements. Elle me montre son écran : un impayé de quatre mois, un ménage avec deux enfants.

Elle a la main sur la souris et elle ne clique pas.

Je lui demande ce qui la retient. « Je sais ce que je dois faire. Je ne sais pas si c’est bien. »

Puis, plus bas : « et je n’ai personne à qui poser la question. »

Ici, l’écart est inscrit dans la mission

J’ai fait un burn-out en 2013. J’en ai retenu ceci : l’écart entre ce qu’on prétend être et ce qu’on est vraiment consomme une énergie considérable.

Dans le logement social, cet écart n’est pas un dysfonctionnement. On demande à la même personne, dans le même entretien, de recouvrer une créance et d’accompagner une fragilité. Deux logiques, deux temporalités, deux définitions du succès.

Une organisation qui ne dit pas ça à ses équipes leur demande de porter seules une contradiction qui est structurelle. Elles la portent — jusqu’à ce qu’elles ne la portent plus.

Ce que ça coûte, en euros

Je me méfie des chiffres qui circulent sur le turnover, souvent repris sans source. Ce qui est mieux établi concerne le remplacement : le Work Institute l’estime à environ un tiers du salaire annuel du poste, Gallup avance de la moitié à deux fois ce salaire.

Fourchette basse : sur un poste à 35 000 euros bruts, un départ coûte de l’ordre de 12 000 euros, recrutement, intégration et perte de productivité comprises.
Multipliez par vos départs du dernier exercice en gestion locative et recouvrement. Cette somme n’apparaît nulle part dans vos comptes, diluée dans vingt lignes différentes.

Trois choses que j’ai vues produire un effet

Je ne prétends pas qu’elles marchent partout, et je ne vous dirai pas que le bien-être au travail règle la performance. Le confort n’est pas l’alignement.

• Nommer la contradiction à voix haute en réunion d’équipe. Ce que ça libère est disproportionné par rapport à ce que ça coûte.
• Donner un critère de décision explicite — à partir de quand on accompagne, à partir de quand on engage. Une équipe qui sait où est la ligne cesse de porter l’arbitrage seule.
• Créer un lieu pour parler des dossiers difficiles, une heure tous les quinze jours, sans hiérarchie qui évalue.

La même structure existe ailleurs : un commissaire de justice qui doit exécuter tout en préservant une relation, un expert-comptable qui doit dire la vérité sans perdre son client. Deux exigences légitimes, un seul professionnel, et très peu d’endroits où en parler.
La chargée de recouvrement a fini par cliquer. Ce n’est pas sa décision qui m’a marqué. C’est qu’elle ait dû la prendre seule.

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Si quelque chose dans ce texte vous a paru familier, il est probablement utile d’en parler.

Christophe Bar
Stratégie humaine & transformation · christophebar.fr

« Ne pas railler, ne pas déplorer, ni maudire, mais comprendre. »

Spinoza, Traité politique, I, 4 (1677)

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