Trois modèles économiques, et la question que l’IA vient de déplacer

Pendant longtemps, j’ai cru qu’il fallait choisir son camp. Je ne le crois plus. Et ceux qui voient les chiffres avant tout le monde sont bien placés pour comprendre pourquoi.

Un expert-comptable m’a dit une phrase que je n’ai pas oubliée.

« Je vois les difficultés de mes clients neuf mois avant eux. Et je n’ai aucun moyen de les leur faire entendre. »

Ni amer, ni résigné. Il constatait. Il produisait des situations intermédiaires impeccables que personne ne lisait, et assistait chaque année aux mêmes réveils tardifs.

Voir avant, et n’avoir aucun pouvoir de décision. Je connais un peu cette position.

Trois modèles qui ont nourri ma réflexion

Ce sont des repères de pensée, pas des modèles à copier.

• Créer une valeur exceptionnelle, celui que j’associe à Bernard Arnault : le sur-mesure, la marque, un prix élevé assumé comme conséquence d’une promesse tenue. La différenciation repose sur l’expertise et la confiance ; le volume n’est pas l’objectif.
• Maîtriser l’organisation, celui que j’associe à la famille Mulliez : standardiser, industrialiser, traiter davantage à coût maîtrisé. Chaque amélioration de processus produit un effet démultiplié.
• Repenser par la technologie, qu’Amazon symbolise à mes yeux — non parce que c’est un géant du commerce en ligne, mais parce qu’il a démontré qu’on pouvait repenser la manière même de créer de la valeur.

Ce que l’IA déplace dans un cabinet

L’expertise comptable vit la bascule en direct. La saisie est automatisée. La production de la liasse l’est largement. Ce qui reste, et ce qui va valoir, c’est ce que la machine ne fait pas : lire ce que les chiffres disent d’une entreprise, le dire à un dirigeant, et se faire entendre.

La valeur se déplace de la production vers la conversation. C’est une mauvaise nouvelle pour les cabinets organisés uniquement autour de la production, parce que la compétence de conversation ne s’achète pas en licence logicielle.

Je ne prétends pas que ce déplacement soit uniforme. Je dis que je le vois, et qu’il va vite.

Les quatre questions que je pose désormais partout

• Qu’est-ce qui crée réellement de la valeur pour notre client — pas ce qu’on facture, ce pour quoi il nous garde ?
• Qu’est-ce qui peut être standardisé sans dégrader la qualité ?
• Qu’est-ce qui mérite d’être automatisé — et qu’est-ce qu’on automatise seulement parce que c’est possible ?
• Qu’est-ce qui doit absolument rester humain ?

Les réponses diffèrent pour chaque organisation — cabinet, étude, banque ou PME. Un modèle économique n’est pas une recette : c’est un choix de clientèle, de positionnement, et très souvent un choix de vie.

Je ne crois pas que l’intelligence artificielle remplace ces modèles. Je crois qu’elle les oblige à évoluer : elle déplace la frontière entre le sur-mesure et le volume, et cette frontière était justement ce qui séparait les deux premiers.

C’est l’une des rares questions stratégiques qu’un dirigeant ne peut pas déléguer. Et l’une des rares que son expert-comptable voit venir avant lui. Reste à savoir s’il l’écoutera — c’est un autre sujet.

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Quelle part de votre modèle relèvera demain de l’humain, des processus et de la technologie ?

Christophe Bar
Stratégie humaine & transformation · christophebar.fr

« On fait la science avec des faits, comme une maison avec des pierres ; mais une accumulation de faits n’est pas plus une science qu’un tas de pierres n’est une maison. »

Henri Poincaré, La Science et l’Hypothèse, 1902

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