Trois associés, trois entreprises différentes

Ils travaillaient beaucoup. Ils obtenaient des résultats corrects. Et depuis deux ans, quelque chose se tendait sans que personne n’arrive à dire quoi.

Ce qui m’a frappé d’abord, ce n’est pas ce qu’ils disaient. C’est la manière dont ils s’asseyaient.

Le premier au bout de la table, dos très droit. Le deuxième en retrait, bras croisés. Le troisième debout une bonne partie de la matinée, appuyé contre le radiateur.

Une entreprise de services, quarante-cinq personnes, des résultats honorables. Et une tension que chacun attribuait à la charge de travail.

Il a fallu quatre heures. Le premier voulait développer les activités nouvelles. Le deuxième consolider l’existant. Le troisième racheter un concurrent. Aucun n’avait tort. Aucun ne l’avait jamais dit devant les deux autres.

Le soulagement, puis autre chose

Quand ça sort, le soulagement est physique. Les épaules descendent. Celui qui était debout s’assied.
Et juste derrière arrive la conscience du temps perdu. Deux ans d’arbitrages retardés, d’incompréhensions traitées comme des problèmes de personnalité, d’énergie consommée sur des désaccords dont personne ne connaissait l’origine.
C’est peut-être ça, le vrai coût. Pas la mauvaise décision — l’absence de décision, et ce qu’elle use chez les gens.

Pourquoi l’urgence gagne toujours

On explique souvent ce report par un manque de rigueur du dirigeant. Je ne le crois pas, et je trouve l’explication un peu méprisante.
L’urgence a trois avantages écrasants. Elle est visible : quelqu’un attend. Elle est immédiatement gratifiante : on la traite, elle disparaît. Et elle donne le sentiment d’être utile, ce qui est puissant chez des gens dont l’identité s’est construite sur le travail.
La réflexion sur le cap n’a aucun de ces trois avantages. Elle ne produit rien de mesurable le jour même. Alors elle est reportée, systématiquement, par des gens intelligents et sérieux.

Cinq questions à poser séparément

Sur une feuille, chacun de son côté, sans se concerter. Puis on compare.

• Votre entreprise a-t-elle un cap clair, ou seulement un agenda rempli ?
• Vos associés partagent-ils la même vision de l’avenir — ou l’avez-vous supposé ?
• Vos collaborateurs savent-ils où va l’entreprise, ou seulement ce qu’ils doivent faire aujourd’hui ?
• Votre chiffre d’affaires est-il piloté, ou constaté à la clôture ?
• Les décisions des douze derniers mois vous rapprochent-elles de l’entreprise que vous voulez construire ?

L’intérêt n’est pas dans les réponses, il est dans l’écart entre les feuilles. Je vois le même écart entre trois associés d’une étude, ou dans un comité de direction bancaire. La taille change les enjeux, pas le mécanisme.
Ces trois-là ont mis six mois à se remettre d’accord. Le troisième a renoncé au rachat. Ce n’était pas une défaite : c’était la première décision qu’ils prenaient ensemble.

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Une journée de recul entre associés, construite sur mesure : c’est souvent le meilleur point de départ.

Christophe Bar
Stratégie humaine & transformation · christophebar.fr

« Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément. »

Nicolas Boileau, L’Art poétique, chant I, 1674

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